Från traditionellt styrelsearbete till offensivt styrelseledarskap

Efter tre intensiva timmar var jag helt slut. Man blir det när man får jobba tillsammans med förtroendevalda ledare inom idrotten som vill sin utveckling. I det här fallet ledde jag en interaktiv process med fokus på att gå från att arbeta som en traditionell styrelse till att bli en mer offensiv styrelse, att utveckla sitt styrelseledarskap. Det var ett härligt gäng från ridsporten, hockeyn, gymnastiken och fotbollen. Efteråt fick de följande sammanfattning om vad vi gjorde under tre heta timmar.

Här kommer 10 punkter hur en styrelse kan bli mer offensiv i sitt styrelseledarskap:

1. Spana in er omvärld och ert närområde. Skaffa er kunskap och förståelse för vilka samhällstrender som påverkar föreningen och bestäm er för hur hur ni vill förhålla er till det. Analysera ert närområde och fundera på hur ni kan och vill berätta för medlemmarna, politiker, beslutsfattare och lokalmedia hur ni bidrar till att rusta samhället.

2. Inhämta kunskap om hur människor i alla åldrar vill träna, idrotta, sporta, tävla och motionera. Vilka vill ni attrahera? Samma som tidigare eller nya/andra målgrupper? Fundera på hur ni i så fall behöver utveckla era erbjudanden och er verksamhet.

3. Använd idrottsrörelsens gemensamma strategi 2025 med de fem förändringsresorna som en hävstång för er egen utveckling. Läs mer här strategi2025.se

4. Arbeta fram en planering för både VAD ni ska göra och HUR ni vill arbeta. VAD resulterar oftast i en verksamhetsplan med budget och HUR sammanfattas bäst i en arbetsordning. I arbetsordningen tydliggörs roller, ansvar och arbetssätt. Avsätt tid för att lära känna varandra, åk på kickoff. Det blir garanterat en investering inför ert fortsatta arbete.

5. Skaffa er framförhållning och förutsägbarhet genom att göra en långsiktig planering, en årssnurra. Genom att arbeta fram den tillsammans ökar förutsättningarna för att alla vill ta ett gemensamt ansvar för att också hålla planeringen.

6. Följ upp, utvärdera och förbättra. Gör det lika naturligt att följa upp som att starta nytt. Fira era framgångar, både stora målgångar och mindre delmål! 

7. Utveckla eller avveckla. Det finns bara två lägen. Låt projekt, idéer, verksamheter som dränerar er energi få pausa under en period. Allt nytt som införs i en förening behöver inte behållas. 

8. Släpp behålla-kulturen. Gör det lika naturligt för medlemmar, ideella ledare, tränare, förtroendevalda att sluta som att börja. Det viktiga är att varje person som slutar gör det med ett leende.

9. Be om hjälp när ni fastnar eller det uppstår interna konflikter. Kontakta någon av Riksidrottsförbundets 19 regionala kontor som finns runt om i hela landet. Här hittar du ditt distriktsförbund, http://www.rf.se Be att få prata med ansvarig person för din idrott. De kommer garanterat vilja bidra till er utveckling!

10. Nätverka med andra. Bjud in goda förebilder från andra föreningar och organisationer och låt dem berätta hur de utvecklar sin verksamhet och sitt ledarskap. Utforska hur andra arbetar och lär av goda exempel.

Kom ihåg, det finns alltid ett nytt nu. Det kommer garanterat göra skillnad att med beslutsamhet gå från ett traditionellt styrelsearbete till att ta ett mer offensivt styrelseledarskap!

Vi har en gemensam utmaning – en jämlik hälsa

Folkhälsomyndigheten släppte nyligen sin årliga folkhälsorapport, Folkhälsan i Sverige – årsrapport 2018. Syftet är att, på regeringens uppdrag, presentera utvecklingen av folkhälsan i Sverige för den senaste elvaårsperioden. Rapporten baseras på jämförelser mellan åren 2006-2016.

För dig som inte hinner läsa rapporten just nu kommer här en kort sammanfattning:

Hälsan i en befolkning beror på många olika faktorer och kan ses som resultatet av ett samspel mellan individ och samhälle. Hälsans bestämningsfaktorer, utöver de genetiska, delas in i levnadsvanor och livsvillkor. De med högst utbildningsnivå har generellt sätt bättre hälsa än dem med medelhög utbildningsnivå som i sin tur har bättre hälsa än dem med lägre utbildningsnivå.

I ett globalt perspektiv är folkhälsan i Sverige god. I flera avseenden utvecklas hälsan också positivt; medellivslängden ökar och fler skattar sin allmänna hälsa som god. För ytterligare förbättringar av folkhälsan behöver hälsan höjas för dem med sämst hälsa.

För att mäta folkhälsan hos en befolkning i jämförelse med andra länder används måttet medellivslängd. I Sverige är medellivslängden 82,2 år, att jämföra med 80,6 år i samtliga EU-länder. Sveriges medellivslängd är den femte högsta inom EU. 

Medellivslängden för män är 80,6 år och för kvinnor 84,1 år. Sedan år 2006 har medellivslängden ökat i alla utbildningsgrupper, med undantag för dem med förgymnasial utbildningsnivå. Skillnaden i medellivslängd mellan personer med förgymnasial och eftergymnasial utbildning är 6,2 år. 

Intressant jämförelse: Under perioden 2009-2014 ökade medellivslängden i Sverige med 0,7 år för kvinnor och 1 år för män, att jämföra med kvinnor i Zimbabwe vars medellivslängd ökade med nästan 10 år under samma period.

Den självskattade hälsan, mätt som andelen som uppger gott eller mycket gott allmänt hälsotillstånd, har ökat under den senaste elvaårsperioden. 76 procent uppger god eller mycket god hälsa bland män och 71 procent bland kvinnor. Andelen som skattar sitt allmänna hälsotillstånd som gott eller mycket gott ökar för alla utbildningsgrupper under perioden 2006-2016, men skillnaderna mellan utbildningsgrupperna består.

I åldern 16-84 år anger personer födda utanför Europa sämre självskattat psykiskt välbefinnande än övriga. Bland personer födda utanför Europa uppger 26 procent nedsatt psykiskt välbefinnande under 2016, jämfört med 14 procent bland personer födda i Sverige.

Förekomsten av övervikt och fetma samt högt blodtryck ökar generellt under perioden 2006-2016. År 2016 har 44 procent av kvinnorna och 58 procent av männen i åldern 16-84 övervikt eller fetma.

Daglig tobaksrökning har under åren 2006-2016 minskat från 13 procent till 9 procent i åldern 16-84 år. 

Utvecklingen av fysisk aktivitet och stillasittande är oförändrad eller negativ. Andelen med stillasittande fritid har ökat något, 13-14 procent av befolkningen 25-74 år har en stillasittande fritid, medan andelen som är fysiskt aktiva enligt den rekommenderade nivån är oförändrad. Den största andelen som anger stillasittande fritid finns bland personer födda utanför Europa, 30 procent.

Livsvillkoren har förbättrats för de flesta i Sverige under åren 2006-2016. Den ekonomiska standarden har generellt höjts och sysselsättningsgraden har gått upp sedan lågkonjunkturen 2008-2010.

Som sagt, det är mycket som är bra och som blir allt bättre. I ett globalt perspektiv är Sverige ledande avseende folkhälsa! (Det kan vara lätt att glömma bort när löpsedlarna inför sommaren om ”platt mage till midsommar” återigen anfaller oss.) Men, vi har en gemensam utmaning – en jämlik hälsa.

Det kunde lika gärna gått åt skogen

Jag lägger på luren. Känner mig alldeles varm i magen efter intervjun med en journalist som ska göra ett reportage om jubilaren Friskis&Svettis 40 år. Det blev ett bra samtal. Trots att det började med en missuppfattning.

Inledningen blev nog inte vad journalisten hade tänkt sig. Hon sa något i linje med att ”under dina tolv år skedde ju en fantastisk utveckling men det känns som att det var en ganska lätt resa”.

Spontant nästan avbryter jag henne. ”Lätt? Det var skitsvårt.” Jaha, säger hon lite överraskad. Intressant, då tar vi intervjun utifrån det istället.

Dagen därpå märker jag att jag funderar vidare. Särskilt på uppfattningen jag mött från så många, det där om att det skulle varit lätt.

Jag skulle säga att det finns två myter om varför Friskis&Svettis växte från 200.000 till 550.000 medlemmar under min tid som generalsekreterare.

”Det berodde på den stora hälsotrenden.” Det är den första myten.

Tror man det, vet man inte i vilken form Friskis&Svettis var i början av 2000-talet. Ganska otränade kan jag berätta. Med nästan 100 procents säkerhet kan jag säga att det inte skulle ha gått så bra som det gjorde om vi fortsatt på samma väg. Hade det varit enkelt skulle väl hela idrottsrörelsen fått fler medlemmar, istället för färre?

Sanningen är att vi valde en ny strategi för ett fördjupat förbättrings- och förändringsarbete.

Myt nummer två: ”Det är enkelt när det finns så mycket ideellt engagemang.”

Tror man det har man ingen aning om vad det innebär att leda människor med så olika drivkrafter som i Friskis&Svettis. Människor som vill så väldigt mycket.

I stället för två enkla myter; här är tio svåra åtgärder som utvecklade Friskis&Svettis själ och hjärta under åren 2000-2012, tio punkter som gjorde stor och sann skillnad för väldigt många människor.

Vi bestämde oss för att:

  • utveckla kulturen med hjälp av ett grundligt idé- och värdegrundsarbete i hela organisationen. Åtta processledare genomförde utbildningsdagar i över 100 föreningar i nio länder under fem års tid. Över 11.000 böcker om Friskis&Svettis värderingar delades ut. Den konsekventa och uthålliga arbetsprocessen skulle visa sig skapa en generös och prestigelös samarbetskultur.
  • stärka organisationens gemensamma uppdrag genom en föreningsdemokratisk storstädning av samtliga gemensamma styrdokument (stadgar, villkor för varumärket, regler och rekommendationer etc) samt deras inbördes relation till varandra.
  • utveckla organisationens unika kompetens genom att hålla rådslag tillsammans med föreningarna och göra regelbundna vägval i syfte att avgränsa vad Friskis&Svettis skulle erbjuda och inte erbjuda.
  • etablera ett systematiskt arbetssätt för omvärldsanalys av kommande förhållningssätt till träning, både nationellt och internationellt. Eftersom vi därmed visste vad människor skulle efterfråga fick vi ett mentalt försprång.
  • genomföra en intern förflyttning från tyckarkultur till kunskapskultur. Friskis&Svettis har alltid byggt på kunskap.
  • förflytta fokus och arbetssätt från kvantitetsmål till kvalitetsmål. Med högsta kvalitet i alla sammanhang kommer kvantiteten.
  • hylla och utveckla den egna ledar- och tränarutbildningen. Det var den som skulle hålla ihop organisationen i takt med att vi växte.
  • sätta lusten till sitt uppdrag i centrum hos varje individ. Om inte lusten finns, finns ingen möjlighet till utveckling.
  • bejaka den avgörande betydelsen när alla ges möjlighet att uppleva och känna att man påverkar och gör skillnad i ett större sammanhang. Det stora sker inte på en riksorganisation utan i varje unikt möte med varje medlem. De framgångsrika konventen blev riksorganisationens sätt att samla tusentals deltagare i syfte att inspirera var och en i sitt uppdrag, oavsett roll i föreningen.
  • medvetet gå från en kunnig och kompetent jympaorganisation till att bli ledande inom träningsbranschen.

Jag kan inte tycka att det var en enkel resa. Det hade faktiskt lika gärna kunnat gå åt skogen.

Träna hjärnan på att chilla

Samtiden förändras och vi med den. Förr blev vi fysiskt trötta av våra arbeten, idag blir vi mentalt utmattade av vår livsstil. I den tid vi lever i idag prövas människans biologiska system. Det går att likna vid ett vetenskapligt experiment. Ett experiment som ingen med säkerhet kan svara på vad det kommer att leda till för mänskligheten om låt säga 5, 10….ja, 50 år. Men det vi vet är, att en överhettad hjärna i en understimulerad kropp blir över tid helt förödande för kroppens ekosystem.

Hjärnans plasticitet formas allt eftersom man ställer nya krav på den. Tack vare hjärnans förmåga att anpassa sig kan vi genom hela livet lära oss nya förmågor och förfina våra färdigheter. När du klarar av något nytt upplever du välbehag och dopaminhalten ökar. Det förbättrar kommunikationen mellan nervceller och synapser i hjärnan. Att leva med multitasking som livsstil utmanar hjärnans ekosystem. Hjärnan stimuleras av att under intensiva perioder utmana sin simultankapacitetsförmåga. Man blir allert och fokuserad. Men när det får pågå dygnets flesta timmar blir hjärnan istället ineffektiv och får svårare att prioritera. Vi blir digitalt utmattade.

En hjärna med multitasking som livsstil behöver därför balanserar med en kropp som får vara i regelbunden rörelse. När din kropp rör på sig rensas kroppens stresshormoner bort och din hjärna får återhämtning. Fysisk aktivitet, motion, idrott, träning och tävling stärker hjärnan långsiktigt genom att hjärtat pumpar mer syre och näring till hjärnan. Välbefinnandet ökar och sömnkvaliteten förbättras.

Det finns ett samband mellan livsstil och telomerlängd. Vi är nu inne på kromosomnivå. År 2009 tilldelades Elizabeth Blackburn Nobelpriset i medicin för upptäckten av enzymet telomeras. Telomeras är ett enzym som skyddar kromosomerna och om man lyckas hålla de skyddande ändarna på kromosomerna (likt ändarna på ett skosnöre) långa och fina så länge som möjligt ökar möjligheterna att få en frisk ålderdom. Genom en hälsosam livsstil slits telomererna ned lite långsammare och de kan även repareras i någon mån. Blackburn menar att om man i perioder fokuserar hela sin uppmärksamhet på sig själv, tränar lagom och äter hälsosam mat kan telomererna skyddas. Det här är enkla råd som gör skillnad ända in på cellnivå.

Genom att både toppa och chilla din hjärna blir du över tid hållbar. Troligen behöver du träna mer medvetet på själva chillandet. Det handlar sällan om att planera in mindfullnes i ett redan hektiskt livspussel utan snarare om att försätta dig i sköna sammanhang som du vet att du mår bra av. Att bjuda kroppen på träning du gillar är helt enkelt en bra investering för din hjärna.

Bye, bye digital utmattning. Det är dags att börja träna hjärnan på att chilla.

Bye, bye förändringsledare!

Allt har sin tid och nu är det dags att gå in i nästa utvecklingsfas. Det är dags att lämna tiden med ständiga förändringar som ett normalläge och istället inta ett nytt mindset, att arbeta med fokus på förbättring. Skillnaden mellan att vara en förändrings- eller en förbättringsledare kanske inte uppfattas som särskilt stor. Dock bör man påminna sig om att effekten av dessa två ledarstilar kan skilja sig markant för slutkonsumenten, kunden eller medlemmen.

Ett förbättringsledarskap handlar om att tillse att verksamheten och organisationen hela tiden blir en ännu bättre version av sig själv. Man måste komma ihåg att det är en sak att säga att man vill vara en förbättringsledare och en annan att uppfattas som det i konkret handling. Det utmanar dig i ditt ledarskap därför att dina medarbetare kommer att förvänta sig mer av dig; mer av ditt kommunikativa ledarskap och mer av din förmåga att följa upp och arbeta med lärande processer. Med träning kommer du att kunna bli en mer modig, trygg och prestigelös förebild.

Fem råd hur du kan träna ditt mindset för att bli en förbättringsledare:

  1. En framgångsrik organisationskultur präglad av ständiga förbättringar grundar sig på en samsyn om organisationens varför man finns. Därför behöver du som ledare lyckas förmedla det på ett trovärdigt sätt, både i ord och handling. Det är en sak att nå fram med ditt budskap, det är något helt annat att nå in i varje medarbetare.
  2. Höj dina förväntningar på medarbetarna genom att skapa förutsättningar för dem att få bidra till att utveckla både verksamheten och organisationen. En bra start är att träna på att släppa på kontrollen och att bli en mer lyssnande och inkluderande ledare.
  3. En levande feedback-kultur är en självklarhet för en förbättringsledare. Träna därför på formerna för feedback i vardagen mellan dig och dina medarbetare och mellan medarbetarna. Detta kommer göra att du uppfattas som en mer närvarande ledare.
  4. Var tydlig med retoriken i alla sammanhang. Prata förändring när det handlar om att förändring ska genomföras, men aldrig annars. Ur ett medarbetarperspektiv ger ordet förbättring en nyfiken association, vilket i sig är en bra start för allt utvecklingsarbete.
  5. Ompröva årligen organisationens samlade kompetens. Med det menas att utvärdera om medarbetarnas samlade kunskap och erfarenheter stämmer överens med verksamhetens kommande utmaningar. På så sätt skaffar du dig ett försprång som gör dig rustad att utveckla hållbara förbättringsprocesser.

Det du kommer att vinna med att utvecklas till en fullfjädrad förbättringsledare är att du kommer att minska på upplevelsen av motstånd från andra samt känna att du har medarbetarna med dig. Som bonus ökar välbefinnandet och den mentala hälsan förbättras.

Bye, bye förändringsledare! Hej och välkommen förbättringsledare!

Bye, bye yrkeskarriär!

Förr i tiden kunde man likna livet vid en rak tidslinje. Vi var barn, revolterade som unga, tog ansvar som vuxna och mötte så småningom en ålderdom. Idag går vi istället genom flera livsfaser där den biologiska åldern inte nödvändigtvis behöver hänga samman med den mentala upplevelsen av sin ålder.

Din livskarriär hänger samman med det liv du lever och inte det yrke du har. Varje livsfas ser olika ut och är olika lång eftersom vi alla är unika. Det är troligen när du är på väg att lämna en livsfas och är på väg in i nästa som du känner av den mer tydligt. Själva övergången skapar förvirring och oro eftersom nästa livsfas kan upplevas nytt, osäkert eller annorlunda.

Med personliga omval i samband med varje övergång kommer du kunna skaffa dig ett mentalt försprång. Du får lättare att förhålla dig till den förändring som kommer att komma. Du kanske väljer en annan karriär, utbildar dig på nytt, satsar på mer familjetid eller ger dig en efterlängtad frihet. Själva omvalet gör dig trygg eftersom du vet att du leder dig själv.

Om du dessutom gör omval inom varje livsfas ökar dina förutsättningar att göra varje livsfas till sitt allra bästa. Det ger dig en frihet att behålla ditt fokus på det som är viktigt för dig och kan gå ”all in” i det som är nu.

Ett omval ökar din livskapacitet. Vi kan kalla det för att du går in i next level av dig själv, alltså att du blir en lite bättre version av dig själv. Så småningom bildar alla dina livsfaser en helhet som är du.

Bye, bye yrkeskarriär! Välkommen livskarriär!

Bye, bye unna mig!

Att unna mig njutningar tror jag inte längre på. Det ligger för mycket dåligt samvete i unnandet och jag hatar att ha dåligt samvete. Därför har jag vant mig av med det.

Att unna mig låter som ett misslyckande. Det goda livet är jag inte värd, inte förrän jag har jobbat grymt hårt, tränat maniskt, städat hela huset och fått diplom som Supermorsa. Men så orkar ju ingen ha det och det är ofta då som unnandet startar. Man unnar sig lite ledighet, en bulle till kaffet, ett glas vin. Man unnar sig en chokladbit, några timmar på stan och nya kläder. Ofta försvaras unnandet av ”det här är jag värd”. Som om ingen annan skulle tycka det.

I dag unnar jag mig ingenting. Jag bara tar. Bara gör. Känner jag för att vara ledig, försöker jag se till att bli det. Är jag hungrig, äter jag. Är jag sötsugen, snaskar jag. Är jag lat, latar jag mig. Är jag träningssugen, tränar jag. Är jag inte träningssugen, låter jag bli. Det är rätt enkelt faktiskt. I dag frågar jag mig bara ”vill jag göra detta eller vill jag inte?”

En av de största vinsterna med att ha lämnat unnarlivet bakom mig är att jag tydligare känner vad jag innerst inne vill. När jag unnade mig gjorde jag ofta något jag inte riktigt godkände. Nu när allt är tillåtit är unnandet så avdramatiserat att det inte är något unnande längre. Det är bara saker jag gör för att jag gillar det.

Bye, bye unna mig!

Bye, bye stuprör!

Vi i Sverige är världsbäst på att arbeta i stuprör. Så inledde socialminister Annika Strandhäll sitt inledningsanförande på konferensen Livsplats Sverige i augusti. Och kanske är det så, att stuprören har blivit en konsekvens av de förändringar som sker i arbetslivet. Att den omställning av arbetsmarknaden som vi är inne har skapat en sådan samhällsstruktur.

Att arbeta i stuprör är förstås ett alternativt arbetssätt i en organisation. I perioder kanske till och med nödvändigt. Men frågan är om det över tid genererar en utvecklande verksamhet, god lönsamhet, hållbara medarbetare och inspirerade chefer? Svaret på den frågan är enligt min uppfattning, nej. Snarare är det så att den interna konkurrensen ökar, prestigen förstärks, cheferna blir utförare istället för ledare och att organisationen går raka vägen in i förvaltning istället för utveckling och förbättring.

Om man vill lämna ett stuprörsbeteende behöver var och en börja stretcha sina invanda tankebanor. Man behöver träna hjärnan.

  1. Ledningen behöver sluta att leda genom kvantitativa mål och kravställande resultatrapporter som drivkraft och istället börja leda människorna.
  2. Styrelsen och högsta ledningen behöver genomföra en förflyttning av sin organisations kultur. Från kontrollerande chefer till möjliggörande ledare.
  3. Ett kontrollerande beteende hänger tätt ihop med rädsla av att tappa kontrollen. Att få träna på att lära sig mer om sig själv genererar mer modiga och initiativrika ledare och medarbetare.
  4. En uppbyggd och trovärdig internkommunikation ger insatta och kunniga medarbetare. Effekten blir att känslan av sammanhang förstärks.
  5. Organisationens språk styr kulturen, dvs hur man pratar med varandra och framför allt om varandra. Att tillsammans arbeta fram organisationens interna parlör gör stor skillnad. Effekten blir en starkare gemensam värdegrund.

Bye, bye stuprör! Välkommen ett nytt mindset i arbetslivet!

Bye, bye hierarkier!

Nya sätt att jobba gör att det numera går att definiera två huvuduppgifter i arbetslivet. 1. Vi ska sköta vårt jobb och 2. Vi ska komma med förslag på hur jobbet och verksamheten kan utvecklas.

Känslan av att faktiskt kunna påverka den egna arbetssituationen kommer göra att det totala välmåendet ökar. Effekten blir ett levande och aktuellt förbättringsarbete i organisationen vilket gör att humankapitalet växer, lönsamheten ökar och leendena blir fler.

När man lämnar en traditionell hierarkisk maktordning behöver var och en börja stretcha sina invanda tankebanor. Man behöver träna hjärnan.

  1. Chefer behöver inte fler föreläsningar om ledarskap, de behöver istället lära sig mer om sig själva. En modern ledare är trygg i sig själv och har god självkännedom.
  2. Chefer behöver sluta att leda genom styrdokument och kvantitativa mål som drivkraft och istället börja leda människorna.
  3. Vi går från att prata personal och tjänstemän till att prata medarbetare. Eller något annat fiffigt som säger vad man vill att människorna ska åstadkomma och som passar organisationens kultur.
  4. Vi går från att leda med kontroll till att leda genom att bygga förtroende och tillit. En modern ledare är en möjliggörare för sina medarbetare.
  5. Vi går från tyckarkultur till kunskapskultur. Med det menas att vi går från att lägga energi på att tycka om vad som borde göras till att åstadkomma konkret handling baserat på kunskap. Med en kunskapsbärande kultur utvecklas organisationens trovärdighet.

Bye, bye hierarkier! Välkommen ett nytt mindset i arbetslivet!

Så här får du styr på organisationens kultur

Förvaltande kultur, stuprörskultur och bristande samarbetskultur är förklaringar som använts av statsminister Stefan Löfvén och andra för att få oss medborgare att förstå hur Transportstyrelsens IT-skandal kunnat inträffa. Efter en turbulent politisk period befinner vi oss nu i en förtroendekris.

En förtroendekris tar lång tid att reparera. Värst drabbar det alla berörda medarbetare i respektive organisationer. Arbetsmoralen sviktar och förtroendet för ledningen minskar. Varken Transportstyrelsen eller våra politiska företrädare kan kräva av oss medborgare att få förtroendet tillbaka. Det är något en ledare alltid förtjänar. En förtroendekris blir därför extremt kostsam för den drabbade organisationen. Under lång tid hamnar fokus på ordning och reda istället för utveckling av verksamheten. Nya policys ska formuleras och vassare kontrollsystem upprättas. Frågan är bara om de kommer att komma ihåg att jobba med det som var själva kärnan? Problemet med kulturen.

Här kommer fem grundläggande råd hur du kan få bättre styr på din organisations kultur:

Placera kulturen på rätt ställe
Ingen organisationskultur sitter i väggarna. Den formas av människorna i organisationen. Detta innebär att det alltid går att förändra och utveckla en organisationskultur. Att börja analysera kulturens ursprung och vem/vilka som inkapslar den eller påverkar den är en grundläggande start.

Utforska ledarskapskulturen
Utforska vilka normer, traditioner, beteenden, kroppsspråk och härskartekniker som är typiska för ledarskapet i organisationens yttersta ledning. Om ledningen saknar förståelse för hur deras samlade ledarskapskultur påverkar samarbetskulturen uppstår subkulturer och informella maktstrukturer. En organisation är aldrig kulturlös, därför måste den kultur som önskas alltid ledas av yttersta ledningen.

Undvik det vanligaste misstaget
En organisations värderingar är ofta formulerade i ett strategidokument och förväntas omfamnas av varje medarbetare. Tyvärr nöjer sig många organisationer med att man ska kunna rabbla värderingsorden och missar den avsevärda skillnaden det gör för kulturen när varje medarbetare istället använder värderingarna i varje handling och beslut. Det är först när värderingarna blir relevanta internt som omvärlden kommer förstå och känna vad som menas med att ”man lever organisationens värderingar”. Effekten blir en trovärdig organisation.

Kolla språket
Det gemensamma språket – det vill säga vilka interna buzzwords man använder, hur man pratar med varandra och vilket tilltal man använder gentemot sin omvärld – påverkar kulturen. Uppmaningen brukar vara: lev som du lär (walk your talk). Men frasen kan lika gärna vändas på, alltså lär som du lever (talk your walk). Det är viktigt att förstå den nyansskillnaden eftersom ordens makt är stor. Särskilt hos de med störst möjlighet att påverka, det vill säga de med maktpositioner.

Självutvärdera dig
Oavsett din egen position eller roll påverkar du kulturen genom din attityd och ditt beteende. Analysera hur du själv påverkar kulturen genom ditt sätt att vara och prata (både i den fysiska och den digitala världen). Är du en följare av en inkapslad och ohälsosam kultur eller tar du ditt personliga ansvar och gör skillnad? Förstärker du den goda kulturen eller behandlar du den med slentrian och missar möjligheten det innebär att hela tiden förbättra den? Att börja med dig själv och ditt eget personliga ledarskap gör stor skillnad.

Det går således att både förändra och förbättra en organisations kultur. Och det är helt klart bättre att tänka efter före.

För dig som vill träna på att få koll på ledarskapets betydelse för organisationens kultur hittar mer inspiration i boken Ram och kram.

Sagt om boken Ram och kram (via spontana mail från fyra olika läsare):

Jag har läst med intresse! Eftersom jag arbetar mest med den formella infrastrukturen, dvs förutsättningarna för att verka i en formell organisation, är din vinkel mer de emotionella / känslostyrda förutsättningarna. Tillsammans blir det en bra helhet som jag ser det. ”Livet är som en påse, tom och innehållslös. Om man inte fyller det med något. Karameller t.ex.!” Du har fixat karameller!

Den är väldigt bra! Genuin, innehållsrik och pedagogisk är beskrivande ord.

Jag vill bara berätta att jag blev väldigt glad när jag läste din bok Ram & Kram. Det du skriver överensstämmer precis med den uppfattning och de ledord jag själv använt mig av i mitt arbete som chef och det kändes skönt att få min magkänsla bekräftad. Till slut tog jag till och med fram märkpennan och markerade de ställen jag kände var helt klockrena beskrivningar och hur man behöver arbeta med engagemanget och kulturen, samt hitta en stringens i verksamheten utan att kväva lusten.

Jag har läst din bok, Ram & Kram, vilken enligt min mening är en ”bibel” som visar på betydelsen av ledarskap, engagemang och kultur. Ditt sätt att uttrycka dig i boken bekräftar för mig, mitt sätt att leda och förhålla mig, vilket jag har levt efter i snart 15 år.