När det handlar om att göra varandra bra

I föreningslivet flödar det i mängder av det som vi kallar för ideellt engagemang. Det vi kanske inte så ofta pratar om är att varje person som engagerar sig också har en bakomliggande drivkraft. Ibland är den medveten, oftast inte. Många vill göra gott för andra medan andra vill nyttja föreningen, laget eller styrelsen som en plattform för att få förverkliga sig själv eller sin idé. Eftersom vi alla är olika blir således de olika drivkrafterna många.

Men hur ska man då göra för att lyckas skapa en lagkänsla eller utveckla ett bra samarbete när målbilden för var och en kan se så olika ut? Den vanligaste missuppfattningen är att ”det går väl av sig självt”. Eftersom hela idén med föreningslivet bygger på frivillighet och engagemang kan det vara lätt att tro att det är så.

Om man på riktigt vill försöka förstå hur man leder engagemang måste man snarare se bakom varje uttryck för engagemang. Där gömmer sig var och ens unika drivkrafter, alltså var och ens varför man engagerar sig.

Här kommer åtta punkter hur du kan utveckla din förmåga att leda drivkrafter:

  1. Att leda engagemang är en sak. Men att leda drivkrafter är något annat. Kunskap och förståelse för var och ens bakomliggande drivkrafter ökar din förmåga att sätta den samarbetskultur du som ledare vill ha. Då blir du inte en vindflöjel, utan leder med en tydlig kompass.
  2. Var och ens tolkning av ett bra lagarbete är olika beroende på våra olika livserfarenheter. Att avsätta tid för att prata om vilka förväntningar teamet har på varandra gör skillnad. En bra fråga att börja med är: ”Hur kan jag göra dig bra?”
  3. Var och ens förståelse för att man inom teamet både behöver leda andra och följa andra gör att effektiviteten ökar. Att utforska vad orden ledarskap och följarskap innebär för var och en ökar den samlade förmågan att underlätta för varandra. 
  4. Ett effektivt team har förutsägbarhet.  Skaffa er framförhållning genom att göra en långsiktig planering som innehåller både vad ni ska göra och hur ni vill arbeta. De flesta är bra på att planera vad man ska göra. Ofta blir det en årsplanering eller en aktivitetsplan som går från A till Ö. De allra flesta missar hur man vill arbeta. Att resonera om målbilden för hur samarbetet ska upplevas när man är framme vid Ö gör att man enkelt kan backa tillbaka och lägga upp en plan för hur man bäst kommunicerar, förankrar idéer, finns till hands för varandra, firar delmål eller samlas för möten. Avsätt tid för både vad och hur. Det är garanterat en investering som stärker lagkänslan.
  5. Följ upp, utvärdera och förbättra. Gör det lika naturligt att följa upp och förbättra som att starta nytt.
  6. Utveckla eller avveckla. Det finns bara två lägen. Låt projekt, idéer och verksamheter som dränerar er energi avslutas eller låta det ta en paus under en period. Allt nytt som införs i en förening behöver inte behållas. 
  7. Släpp behålla-kulturen. Gör det lika naturligt för medlemmar, ideella ledare och förtroendevalda att sluta som att börja. Det viktiga är att varje person som slutar gör det med ett leende.
  8. Träna på att släppa på kontrollen och utveckla istället er förmåga att göra varandra bra.

Jo, en sak till. Det kanske viktigaste är att du börjar med dig själv. Är du medveten om vad det är som driver dig? Jag menar, vad som på riktigt driver dig….

Bye, bye förändringsledare!

Allt har sin tid och nu är det dags att gå in i nästa utvecklingsfas. Det är dags att lämna tiden med ständiga förändringar som ett normalläge och istället inta ett nytt mindset, att arbeta med fokus på förbättring. Skillnaden mellan att vara en förändrings- eller en förbättringsledare kanske inte uppfattas som särskilt stor. Dock bör man påminna sig om att effekten av dessa två ledarstilar kan skilja sig markant för slutkonsumenten, kunden eller medlemmen.

Ett förbättringsledarskap handlar om att tillse att verksamheten och organisationen hela tiden blir en ännu bättre version av sig själv. Man måste komma ihåg att det är en sak att säga att man vill vara en förbättringsledare och en annan att uppfattas som det i konkret handling. Det utmanar dig i ditt ledarskap därför att dina medarbetare kommer att förvänta sig mer av dig; mer av ditt kommunikativa ledarskap och mer av din förmåga att följa upp och arbeta med lärande processer. Med träning kommer du att kunna bli en mer modig, trygg och prestigelös förebild.

Fem råd hur du kan träna ditt mindset för att bli en förbättringsledare:

  1. En framgångsrik organisationskultur präglad av ständiga förbättringar grundar sig på en samsyn om organisationens varför man finns. Därför behöver du som ledare lyckas förmedla det på ett trovärdigt sätt, både i ord och handling. Det är en sak att nå fram med ditt budskap, det är något helt annat att nå in i varje medarbetare.
  2. Höj dina förväntningar på medarbetarna genom att skapa förutsättningar för dem att få bidra till att utveckla både verksamheten och organisationen. En bra start är att träna på att släppa på kontrollen och att bli en mer lyssnande och inkluderande ledare.
  3. En levande feedback-kultur är en självklarhet för en förbättringsledare. Träna därför på formerna för feedback i vardagen mellan dig och dina medarbetare och mellan medarbetarna. Detta kommer göra att du uppfattas som en mer närvarande ledare.
  4. Var tydlig med retoriken i alla sammanhang. Prata förändring när det handlar om att förändring ska genomföras, men aldrig annars. Ur ett medarbetarperspektiv ger ordet förbättring en nyfiken association, vilket i sig är en bra start för allt utvecklingsarbete.
  5. Ompröva årligen organisationens samlade kompetens. Med det menas att utvärdera om medarbetarnas samlade kunskap och erfarenheter stämmer överens med verksamhetens kommande utmaningar. På så sätt skaffar du dig ett försprång som gör dig rustad att utveckla hållbara förbättringsprocesser.

Det du kommer att vinna med att utvecklas till en fullfjädrad förbättringsledare är att du kommer att minska på upplevelsen av motstånd från andra samt känna att du har medarbetarna med dig. Som bonus ökar välbefinnandet och den mentala hälsan förbättras.

Bye, bye förändringsledare! Hej och välkommen förbättringsledare!

Så här får du styr på organisationens kultur

Förvaltande kultur, stuprörskultur och bristande samarbetskultur är förklaringar som använts av statsminister Stefan Löfvén och andra för att få oss medborgare att förstå hur Transportstyrelsens IT-skandal kunnat inträffa. Efter en turbulent politisk period befinner vi oss nu i en förtroendekris.

En förtroendekris tar lång tid att reparera. Värst drabbar det alla berörda medarbetare i respektive organisationer. Arbetsmoralen sviktar och förtroendet för ledningen minskar. Varken Transportstyrelsen eller våra politiska företrädare kan kräva av oss medborgare att få förtroendet tillbaka. Det är något en ledare alltid förtjänar. En förtroendekris blir därför extremt kostsam för den drabbade organisationen. Under lång tid hamnar fokus på ordning och reda istället för utveckling av verksamheten. Nya policys ska formuleras och vassare kontrollsystem upprättas. Frågan är bara om de kommer att komma ihåg att jobba med det som var själva kärnan? Problemet med kulturen.

Här kommer fem grundläggande råd hur du kan få bättre styr på din organisations kultur:

Placera kulturen på rätt ställe
Ingen organisationskultur sitter i väggarna. Den formas av människorna i organisationen. Detta innebär att det alltid går att förändra och utveckla en organisationskultur. Att börja analysera kulturens ursprung och vem/vilka som inkapslar den eller påverkar den är en grundläggande start.

Utforska ledarskapskulturen
Utforska vilka normer, traditioner, beteenden, kroppsspråk och härskartekniker som är typiska för ledarskapet i organisationens yttersta ledning. Om ledningen saknar förståelse för hur deras samlade ledarskapskultur påverkar samarbetskulturen uppstår subkulturer och informella maktstrukturer. En organisation är aldrig kulturlös, därför måste den kultur som önskas alltid ledas av yttersta ledningen.

Undvik det vanligaste misstaget
En organisations värderingar är ofta formulerade i ett strategidokument och förväntas omfamnas av varje medarbetare. Tyvärr nöjer sig många organisationer med att man ska kunna rabbla värderingsorden och missar den avsevärda skillnaden det gör för kulturen när varje medarbetare istället använder värderingarna i varje handling och beslut. Det är först när värderingarna blir relevanta internt som omvärlden kommer förstå och känna vad som menas med att ”man lever organisationens värderingar”. Effekten blir en trovärdig organisation.

Kolla språket
Det gemensamma språket – det vill säga vilka interna buzzwords man använder, hur man pratar med varandra och vilket tilltal man använder gentemot sin omvärld – påverkar kulturen. Uppmaningen brukar vara: lev som du lär (walk your talk). Men frasen kan lika gärna vändas på, alltså lär som du lever (talk your walk). Det är viktigt att förstå den nyansskillnaden eftersom ordens makt är stor. Särskilt hos de med störst möjlighet att påverka, det vill säga de med maktpositioner.

Självutvärdera dig
Oavsett din egen position eller roll påverkar du kulturen genom din attityd och ditt beteende. Analysera hur du själv påverkar kulturen genom ditt sätt att vara och prata (både i den fysiska och den digitala världen). Är du en följare av en inkapslad och ohälsosam kultur eller tar du ditt personliga ansvar och gör skillnad? Förstärker du den goda kulturen eller behandlar du den med slentrian och missar möjligheten det innebär att hela tiden förbättra den? Att börja med dig själv och ditt eget personliga ledarskap gör stor skillnad.

Det går således att både förändra och förbättra en organisations kultur. Och det är helt klart bättre att tänka efter före.

För dig som vill träna på att få koll på ledarskapets betydelse för organisationens kultur hittar mer inspiration i boken Ram och kram.

Sagt om boken Ram och kram (via spontana mail från fyra olika läsare):

Jag har läst med intresse! Eftersom jag arbetar mest med den formella infrastrukturen, dvs förutsättningarna för att verka i en formell organisation, är din vinkel mer de emotionella / känslostyrda förutsättningarna. Tillsammans blir det en bra helhet som jag ser det. ”Livet är som en påse, tom och innehållslös. Om man inte fyller det med något. Karameller t.ex.!” Du har fixat karameller!

Den är väldigt bra! Genuin, innehållsrik och pedagogisk är beskrivande ord.

Jag vill bara berätta att jag blev väldigt glad när jag läste din bok Ram & Kram. Det du skriver överensstämmer precis med den uppfattning och de ledord jag själv använt mig av i mitt arbete som chef och det kändes skönt att få min magkänsla bekräftad. Till slut tog jag till och med fram märkpennan och markerade de ställen jag kände var helt klockrena beskrivningar och hur man behöver arbeta med engagemanget och kulturen, samt hitta en stringens i verksamheten utan att kväva lusten.

Jag har läst din bok, Ram & Kram, vilken enligt min mening är en ”bibel” som visar på betydelsen av ledarskap, engagemang och kultur. Ditt sätt att uttrycka dig i boken bekräftar för mig, mitt sätt att leda och förhålla mig, vilket jag har levt efter i snart 15 år. 

Till slut landar det alltid i ditt eget mindset

I mitt arbete möter jag nästan dagligen organisationer som är i omställning. Efter en period av omorientering är kompassen inställd mot en förnyad ansats, ofta i form av en ny strategi. Det är nu själva omställningsresan ska börja med ett flertal förbättringar och förändringar som behöver genomföras. Det handlar om nya ambitioner som kommer att påverka både organisationens struktur och kultur. Målet är att bli en ännu bättre version av sig själv, eller som jag brukar säga ”att gå in i next level”.

Om ledarskapet under perioden av ny- och omorientering har präglats av lyhördhet, analyser, dialog och förankring blir det nu naturligt att medarbetarna och ledningen efterfrågar ett modigt ledarskap, eller kanske snarare ett tydligt ledarskap. Detta skulle kunna översättas med ett ledarskap som handlar om att navigera tryggt i omställning.

För att uppnå full effekt blir därför det personliga ledarskapet hos var och en avgörande, inte bara hos ledningen utan också hos varje enskild medarbetare. Det är nu som vi nämligen kommer in i själva kärnan huruvida den nya strategin kommer att bli framgångsrik eller inte. Detta gör att var och en behöver bli mer medveten om ledarskapets olika nyanser som handlar om att:

  • leda sig själv (personligt ledarskap eller självledarskap)
  • leda andra (medarbetarskap och förmågan att samarbeta)
  • bli ledd av andra (följarskap)

Fundera gärna hur du själv väljer att förhålla dig till dessa dimensioner av ledarskap. I ett förändrings- eller förbättringsarbete påverkas nämligen ditt mindset av:

  • ditt förtroende för ledningen samt vilka förutsättningar du har att utvecklas både i din profession och som person i och med omställningen
  • ditt förhållningssättet gentemot dina närmaste kollegor eller ditt team samt de medarbetare som du omger dig med för att ni tillsammans ska uppnå formulerad strategi
  • organisationens kultur, dvs hur du väljer att förhålla dig till den jargong, de normer och värderingar som präglar sättet att samarbeta (eller oförmågan att samarbeta)
  • hur meningsfullt du upplever att ditt arbete är. Om du befinner dig på rätt plats och i rätt sammanhang eller om du egentligen känner att du är på väg till något annat. Ditt personliga engagemang kommer slutligen avgöra ditt eget mindset och om du vill vara en del av organisationens förbättringsarbete eller inte.

En framgångsrik omställning kräver uthållighet i ledarskapet och när det lyckas kommer det göra att organisationen kliver in i next level och blir en ännu bättre version av sig själv. När chefer och medarbetare dessutom får inspiration och utmanas i att träna på sitt eget mindset kommer också var och ens personliga ledarskap förbättras. Att vara uppmärksam på ditt eget mindset i omställning är således en smart strategi för hållbar utveckling.

Min hemlighet om att hålla nollan

Under ett mentorssamtal för många år sedan berättade jag för min mentor om utmaningen det innebar för mig att leda medarbetare som alltid ville framåt mot nästa mål och nästa. Jag önskade ha ett samtal om hur jag kunde träna på att bli en ännu bättre ledare, sparringpartner och förebild. Min mentor bara tittade på mig, skrattade och sa: ”Det är ju självklart att du behöver träna på det! Du har ju anställt nästan varenda en och dessutom är alla elitspelare med hög kapacitet.” Poletten trillade ner. Jag hade format en högpresterande kultur i organisationen med höga förväntningar på ständigt förbättringsarbete. Från det samtalet började jag träna på att skapa ännu bättre förutsättningar för varje medarbetare att regelbundet bli en ännu bättre version av sig själv och samtidigt bygga den laganda som var nödvändig för att vi gemensamt skulle lyckas.

Att leda en organisation med en förväntan om ständig förbättring är krävande för alla. Därför har jag sedan länge en ledarskapsstrategi som handlar om att hålla nollan. Med det menas att jag försöker göra allt som står i min makt för att varken jag själv eller någon av medarbetarna ska bli sjukskriven på grund av utmattning. Den strategin har hjälpt mig att fatta avgörande beslut vid ett antal tillfällen. Att bli trött och sliten efter en arbetsintensiv period är helt okej men att bli sjukskriven för densamma är big no-no eftersom det blir helt kontraproduktivt i en högpresterande kultur.

Fem strategier för att hålla nollan:

Ta kommando över organisationskulturen
Det tog ett tag innan jag förstod att en organisationskultur behöver ledas. Utan ledarskap blir organisationskulturen inkapslad. Med ledarskap kan organisationskulturen förbättras, förändras eller förädlas. När jag insåg min egen maktposition med möjlighet att påverka invanda mönster, jargong, språkbruk och normer tog jag kommandot över organisationskulturen och började leda den i den riktning jag önskade.

Det är viktigt att till exempel använda rätt språk för vad som faktiskt ska genomföras. Vi blir trötta av ”ständig förändring” och allt är ju inte förändring, om du tänker efter. Det blir en avsevärd skillnad i en organisations mindset om det ska genomföras ett förändringsarbete, ett förbättringsarbete eller ett förädlingsarbete. Nyanserna i språket gör stor skillnad i arbetssätt och därmed i var och ens mindset. Att som ledare använda rätt språk, för vilken målbild olika utvecklingsarbeten har, skapar förutsättningar för en ständigt förbättrande utveckling. Organisationen blir mer hållbar.

Inför omvalsmetoden
Jag höjde förväntningarna på mig själv och mina medarbetare genom att införa omval som en naturlig metod för personlig utveckling. Omval handlar om att var och en regelbundet omprövar sitt arbete i syfte att höja sin egen medvetandegrad om sitt personliga ledarskap.

Genom att arbeta in självutvärdering som en del av det normala i verksamheten blir det ofarligt att prata om nya insikter som ett omval kan innebära för en medarbetare. Möjligheten att utforska om det är plikten som är bärande i uppdraget eller passionen är också avgörande för hur man leder sig själv. Varje omval leder till att man blir en bättre version av sig själv. På så sätt växer det personliga ledarskapet och man blir mer hållbar.

Skräddarsy medarbetarsamtalen
Jag gick från det traditionella årliga medarbetarsamtalet till tre fördjupande samtal per år. Ett planerande och uppdragsorienterat samtal runt jul/nyår, ett avstämningssamtal före sommarledigheten samt ett framåtorienterat samtal direkt efter sommaren. Utöver detta erbjöd jag skräddarsydda samtal för dem som i vissa perioder önskade det.

I och med omvalen började var och en ta ett större ansvar för sin egen utveckling vilket gjorde att samtalen blev mer dynamiska. Det blev lättare att sortera och samtala om varje medarbetares personliga utveckling (som människa) och professionella utveckling (i relation till uppdraget). Var och en tog ett större ansvar för sin egen personliga utveckling.

Systematisera ledigheten
Förutom en längre semester under sommar- eller vinterhalvåret har jag sett vinsterna med att dessutom skapa en förväntan om att alla tar en kortare sammanhållande ledighet under hösten och våren. Gärna som uppladdning inför en kommande högpresterande period och för vissa som en nödvändig övergång till en avkopplande sommarsemester. Jag har endast behövt använda min rätt att, vid några tillfällen och med glimten i ögat, beordra medarbetare att ta ledigt och det har vid varje tillfälle varit uppskattat.

Fira framgångarna
Vi firade framgångarna när framgångar skulle firas och minskade på traditionella julluncher och sommarfester. På så sätt skapade vi en årsnurra som var relaterad till verksamhetens behov och inte till givna traditioner för ”hur det brukar vara”. Att synliggöra och skapa symbolhandlingar för hur vi tackar varandra för väl genomfört arbete skapar en medveten feedback-kultur hur var och en bidrar till helheten. Feedback-kulturen växer.

Min medvetna strategi om att hålla nollan är något som medarbetarna i de organisationer jag hittills varit ledare för ännu idag inte känner till att jag har haft. På så sätt kan man säga att det är min hemlis. Min idé är att medarbetarna istället ska känna att det finns en tanke bakom mitt sätt att leda både mig själv och andra. Jag kommer fortsätta att träna på det.

Hora

24-åriga Delmon Haffo gjorde en raketkarriär inom Moderaterna. Efter att han i veckan kallade S-ministern Annika Strandhäll för ”hora” har han nu blivit avskedad med omedelbar verkan och också lämnat alla sina politiska uppdrag. ”Han förstod allvaret och tog konsekvenserna av det”, säger Oskar Öholm chefsombudsman för Moderaterna i Stockholms stad och län.

I media rapporteras om att den retorik som Delmon Haffos använder ”inte hör hemma i Moderaterna”. ”Språkbruket är oacceptabelt och en kultur som moderaterna inte står för”, säger partiledaren Anna Kinberg Batra och tar kraftfullt avstånd från hans uttalande. Logiskt och självklart.

Problemet är bara att det sätt Moderaternas partiledare Anna Kinberg Batra använder begreppet kultur i sina mediala uttalanden visar på oförståelse för var kulturen sitter. Det är inte någon tvekan om att Delmon Haffos agerande har skadat partiets kultur. Just därför måste man också vara noggrann med var man placerar kulturen eftersom hans agerande är ett resultat av den. I detta fall handlar kulturen snarare om en bristande ledarskapskultur, en avsaknad av ledarskap.

En person som gör raketkarriär behöver ett bra ledarskap i form av goda mentorer och seniora förebilder i sin närhet. Ett ledarskap som i ord och handling företräder de värderingar och den kultur som förväntas prägla organisationens eller gruppens sätt att samarbeta, kommunicera och utveckla sin idé. En sådan ledarskapskultur skapar förutsättningar för varje individ att växa med och i sitt uppdrag.

Istället har vi nu fått se ett konkret exempel på effekten av en bristande ledarskapskultur. Resultatet är ett chefskap präglat av ”hårda tag” i syfte att visa på en kraftfull och tydlig gränsdragning. Den nya medialogiken gör att vi förväntar oss ett sådant chefskap när en situation som detta uppstår. Det man måste vara medveten om är att en organisationskultur som präglas av ett starkt chefskap påverkar varje medarbetare. Det egna ledarskapet minskar och följarskapet ökar eftersom initiativförmågan blir hämmad. Effekten blir en allt mer återhållsam och försiktig medarbetarkultur.

I en tid när förändringsledarskap är avgörande för en organisations förmåga att vid var tid upplevas relevant är en sådan organisationskultur tyvärr kontraproduktiv.

Har du koll på organisationskulturen?

Det är ganska fascinerande. Under ett flertal samtal senaste tiden har jag mött företrädare för olika organisationer som säger att ”vi har ingen särskild organisationskultur, eller i alla fall inte någon osund kultur”. I mitt stilla sinne tänker jag att det trodde inte fackförbundet Kommunal, Karolinska Institutet, Swedbank, Nordea, Skatteverket etc heller – fram tills de granskades av andra. Jag menar inte att organisationskulturen är rutten rakt igenom. Däremot visar det på en häpnadsväckande oförståelse för hur viktigt det är att strategiskt och medvetet leda arbetet att hela tiden utveckla den organisationskultur som är eftersträvansvärd.

Här bjuder jag på fem tips för dig som är nyfiken på att göra en avstämning hur det står till med organisationskulturen i de sammanhang du befinner dig.

Placera kulturen på rätt ställe
Du har säkert hört uttrycket ”det sitter i väggarna” när man pratar om kulturen i en arbetsgrupp eller i en hel organisation, särskilt när det handlar om en osund kultur. Som tur är sitter inte kulturen i väggarna. Den sitter i människorna som finns inne i organisationen. Det innebär att det alltid går att förändra, förädla, förbättra och utveckla en organisationskultur. Att plocka ner kulturen från väggarna och istället börja analysera kulturens egentliga ursprung är en bra start.

Kolla språket
Det gemensamma språket i en organisation håller ihop kulturen. Uppmaningen brukar vara: lev som du lär. Men frasen kan lika gärna vändas på, alltså lär som du lever. Det är viktigt att förstå den nyansskillnaden eftersom ordens makt är stor.

Fundera på vilka ord som är typiska för din organisation och vilka nya modeord som just nu figurerar. Troligen finns det en anledning till detta. Det man behöver vara medveten om är att i grunden påverkar det organisationens kultur. Om det får fortsätta kommer identiteten så småningom att förändras, vilket kanske är meningen. Eller inte.

Utforska ledarskapskulturen
Utforska vilka symbolhandlingar, beteenden, ordval, kroppsspråk, jargong, normer och traditioner som är typiska för ledarskapet i organisationens yttersta ledning. Analysera hur det påverkar människorna i organisationen och på vilket sätt det bidrar till att utveckla, förändra, förädla eller inkapsla kulturen.

När den yttersta ledningen saknar förståelse för den maktposition det innebär att forma och prägla en organisationskultur uppstår subkulturer och informella maktstrukturer. En organisation är aldrig kulturlös, därför måste den kultur som önskas alltid ledas.

Undvik det vanligaste misstaget
En organisations värderingar förväntas vara synliga och tydliga i mötet med varje medlem, kund eller motsvarande. Frågan är hur levande värderingarna egentligen är inne i organisationen?

Gör ett eget experiment genom att i varje möte med dina kollegor analysera hur organisationens samtliga värderingsord är levande i mötet med andra. Utforska hur ni är med och mot varandra samt vilket förhållningssätt till exempel en avdelning har gentemot andra i organisationen.

Det är först när värderingarna är levande inne i organisationen som omvärlden på riktigt kommer börja förstå och känna vad ni menar med att leva era värderingar. På så sätt blir organisationens kultur levande, vilket gör att ni uppfattas äkta och trovärdiga.

Självutvärdera dig
Var och ens olika bakomliggande drivkrafter och unika anledning att engagera sig i en organisation spelar roll för kulturen. Oavsett din egen position, roll eller uppdrag påverkar du kulturen genom din attityd och ditt förhållningssätt. Analysera hur du själv präglar och påverkar kulturen genom ditt sätt att vara och prata, både i den fysiska och den digitala världen. Ditt sätt att leda både dig själv och andra gör skillnad. Reflektera över hur du själv påverkar kulturen.

Blir du nyfiken och vill veta mer är det bara att höra av dig!

Läs mer om boken och beställ den här. Vill du göra en större förbeställning? Kontakta Jakob Sjöström på jakob.sjostrom@idealistas.se

 

Inkapslad organisationskultur är förödande

En förtroendekris i en organisations ledning är förödande. Till slut landar det i frågeställningen om det finns en osund ledarskapskultur. Både Annelie Nordström, ordförande i fackförbundet Kommunal, och Anders Hamsten, rektor för Karolinska Institutet, har på ett brutalt sätt blivit uppmärksammade på detta samband efter att media granskat respektive organisationers verksamhet. Det började i anklagelser om bristande etik och moral och slutade i en förtroendekris i relationen till medlemmar, medarbetare, media och medborgare. En bakomliggande oförmåga att leda sina respektive organisationers kulturer uppenbarades i samband med att båda valde att lämna sina respektive uppdrag. ”Det har funnits en osund kultur som måste rensas ut” citeras Anneli Nordström och Anders Hamsten konstaterar att ”vi måste gå till botten med frågan om det finns en osund akademisk kultur”.

Hur är det möjligt att en osund kultur uppdagas först när en granskande journalist riktar strålkastarljuset mot organisationen? Symtomen borde ju identifierats långt tidigare i form av ouppklarade maktkamper, informella ledarskapskulturer, traditionella symbolhandlingar, oorganiserade subkulturer och förlegade normer i en traditionstyngd struktur. En osund kultur är ett resultat av en långt gången och omedveten förståelse för hur sättet att leda och samarbeta sätter en kultur, och i värsta fall inkapslar den.

Jag vill tro att varje organisation leds av sunda och förnuftiga människor. Tillsammans formar man en ledarskapskultur. Sättet att leda och samarbeta visar hur väl organisationens värderingar praktiseras i handling. En organisationskultur handlar således inte i första hand om VAD man ska åstadkomma tillsammans utan om HUR. Förtroendet för en organisation växer i takt med att organisationens värderingar uppfattas trovärdiga i ledarskapet, både internt och gentemot omvärlden.

En organisationskultur kan inkapslas, utvecklas, förändras eller förädlas. Den avgörande makten för om den upplevs levande och utvecklingsbar ligger alltid i ledarskapet. En organisation är som en levande organism. Utan en tydlig och synlig ledarskapskultur börjar kulturen leva sitt eget liv.

Det är ingen tvekan om att vi utmanas när vi lever i en tid av stor osäkerhet. På lång sikt står varje ideell organisations förmåga att överleva på spel. Allt står nämligen på spel i en global värld – nya uttryck för engagemang, förändrade konsumtionsvanor och barriärer för medlemskap utvecklas snabbt.

Digitaliseringen omkullkastar gamla system och ger oss ett helt nytt nuläge. Traditionellt präglas ideella organisationer av att små föreningar ska lära av stora och yngre ska lära av äldre men med digitaliseringen blir det tvärtom, äldre behöver lära av unga.

Din och min inställning till ett nytt normalläge innebär en möjlighet. När vi lyssnar och lär av varandra på ett inkluderande sätt ökar den sammanlagda förmågan att leda och utveckla en hållbar organisationskultur. I och med erfarenheterna från fackförbundet Kommunal och Karolinska Institutet har vi nu lärt oss att en inkapslad organisationskultur till sist får förödande konsekvenser. Ett hållbart ledarskap säkerställer att organisationskulturen är levande och utvecklingsbar.

Denna krönika är publicerad i Tidskriften Kurage.

Satsar man på människorna kommer kvalitén

Vi vill ha fler kunder. Vi vill göra bättre affärer. Vi vill bli bäst. Av någon anledning hamnar jag ofta som föreläsare eller strategisk rådgivare i organisationer som vill undersöka varför de inte lyckas med sina kvantitativa tillväxtmål. Jag möter små, stora och jättestora organisationer som under flera år har haft målet att växa eller förbättra sina affärer, men inget har liksom hänt. Lite kanske i rätt tillväxtriktning, men inte det där lyftet man hoppats på.

Styrelsen och ledningen har gjort sin bedömning att genom konkreta och tydliga kvantitetsmål om och hur många procents tillväxt man förväntar sig så ska det skapa en sporrande tillväxtkultur hos medarbetarna. Det följer ju också helt naturligt att en styrelse beslutar om VAD man ska uppnå. Därefter vill man visa på förtroende och tillit till teamet inom organisationen att lösa HUR det ska gå till. Att det med automatik ska leda till att alla ska känna sig sporrade att lyckas.

Jag kan på ett sätt förstå varför man vänder sig till mig. Den förändringsresan som genomfördes i Friskis&Svettis under mina tolv år som generalsekreterare var fantastisk. Från 200 000 medlemmar till 550 000 medlemmar. Men jag kan avslöja att det inte var de tydliga ramverken och kvantitativa målen som gjorde att vi växte. När jag började fanns det ett antal kvantitativa tillväxtmål som riksorganisationens styrelse hade beslutat om. På några år skulle vi växa från 200 000 till 400 000 medlemmar. Då, år 2000, insåg jag att när alla himlade med ögonen när den siffran nämndes var det någonting grundläggande fel. Vi beslutade därför att stryka det målet. Istället vände vi blicken inåt in i organisationen och började jobba jäkligt hårt med organisationens insida. Med kulturen, värderingarna och den egna identiteten. Vi fokuserade under lång tid på mångfalden av människor och deras olika uttryck för att vilja utveckla idén.

Så jag är tveksam. Det är inte alltid de tydliga ramverken och de kvantitativa tillväxtmålen som sporrar och utmanar. Det stora sker oftare i det lilla och det börjar alltid i ledarskapet. Satsar man på människorna kommer kvalitén. Då brukar det hända grejer med kvantiteten.

Ny bok för nyfikna ledare

Svenskt föreningsliv är mitt i en dramatisk förändring. Idag lever vi i brytpunkten mellan ett genuint uppbyggt civilsamhälle präglat av Sveriges rika kulturarv och en dynamisk global värld där landets gränser suddats ut. Den digitala världsarenan som vi befinner oss på skapar hela tiden nya gränslösa möjligheter och föreningslogiken utmanas när formerna för engagemang har en mångfald av uttryck.

I vår samtid ställs helt nya förväntningar på offentlig, ideell och privat sektor från oss medborgare och därmed samhället. Därför sker det sedan ett antal år tillbaka en rörelse inom och mellan samhällets olika sektorer. Ett allt mer ökat samspel har vuxit fram, ofta med den övergripande gemensamma ambitionen att verka för ett hållbart och utvecklande samhälle.

Eftersom det är människor som bygger och utvecklar sina respektive organisationer skapas också nya förväntningar från de individer som verkar inom de olika sektorerna. Under de senaste åren har allt fler likartade verksamhetsområden inom den ideella sektorn flutit samman. Budskapen uppfattas likriktade och svenska folket kan inte längre se nyttan med den ena eller den andra organisationens fördelar. Kartan ritas om och nya hybrider bildas. Den mer trögflytande folkrörelsetraditionen blandas upp med ett mer alert och kvickt socialt entreprenörskap. Ledarskapet utmanas och organisationens kultur påverkas.

Viljan och lusten att engagera sig i meningsfulla uppdrag är fortsatt stabilt och starkt men det kommer till uttryck på en mängd olika sätt. Det får till följd att det blir allt viktigare för en förenings- eller förbundsledning att ha förståelse för sin egen förmåga att leda olika. Att ompröva sin egen organisation genom att på allvar fundera över om den verkligen är inkluderande och vilket ledarideal som präglar organisationen kan vara en bra start.

Den kultur som präglar organisationen har en direkt påverkan på människors vilja att engagera sig. En organisationskultur kan över tid inkapslas, utvecklas, förändras eller förädlas vilket blir avgörande när det handlar om förmågan att leda engagemang.

I min nya bok Ram och kram – Ledarskapets betydelse för organisationskulturen vill jag uppmärksamma betydelsen av att mer medvetet leda den organisationskultur som är önskvärd. Det här är en bok för nyfikna ledare.

IMG_4673